企业管理与企业生产经营过程相随相伴，它通过计划、组织、领导与控制等环节，保
证企业高效低耗地有效运转，为企业的生产经营活动保驾护航。
企业管理的目的是：
1，使企业的经营不依赖于某个人的能力或智慧，企业有自己的选择，这种选择符
合企业的各方利益；
2，环境和突发事件对企业的影响变得较小，企业能够预测或者迅速反应，可以在
尽量短的时间内消除这种影响；
3，企业是一个具有永续经营理念的组织，它有自我环境适应和调节能力，它的产
品，服务，组织形态，人员，规则均会随环境的变化而变；4，企业的动力来自于
每个成员的自发努力，是非来自外部的强制压力，这种努力在给成员自己带来预
期收益之外，给组织带来更大的收益。
因此企业管理必须围绕上述的目的而进行，任何与此相悖或相偏离的管理行为都
是内卷或伪管理。
在现实生活中，企业管理经常会发生偏差，主要是管理与经营相分离，或团队与
经营团队各自角度不同，具体的表现在如下方面：
管理和经营的第一个偏差就是：管理脱离经营，为管理而管理
现代企业最大的毛病不是管少了，而是管多了，大多数企业不是干死的，而是管
死的。这种现象还在不断地发酵和扩展，自从某天起管理者拥有了资源分配权力
之后，人们就都热衷于从事管理工作，慢慢的管理者就忘记了管理的初衷，开始
编制各种制度和规定，要求经营者循规蹈矩的按照自己的想法行事，其实是为了
巩固管理者的主导地位而设置的桎梧和枷锁，这些不合时宜的限制和规定，把前
方的经营者压得喘不过气来，极大地限制了经营者的主观能动性和创造性。这一
行为的普及，进一步的滋长了人们的官欲与权欲，不用干活就能够掌握和支配资
源导致了管理层权力泛滥，腐败盛行。而经营者只能在制度的约束下，如奴隶般
的匍匐爬行，而劳作所得却又被管理都悉数缴获。现今社会上流行的标准化、精
细化管理，就在很大程度上带来了形式主义、教条主义、官僚作风。美其名曰是
向管理要效益，其实繁琐的流程导致管理大过经营，滋长了抓小放大、画地为
牢、重复内耗等毛病。我们的很多企业，一旦出了问题，首先想到的应对策略就
是：加强管控、加强精细化程度。结果是把简单的问题复杂化，在同一个问题上
无休止的挖掘和研究……。
管理的第二个偏差是：管理是做给领导看的
目前所流行的企业管理模式就是标准化与流程，冰冷的文字与图表成了工作中的
圣经，它在很大程度上制约人的思维和创造力，中规中矩，按部就班就是好员
工，导向的错误致使员工失去向外开拓创新的动力，虽然嘴上说重视客户，但是
行动上却完全不顾及市场，一味的为了符合流程，让领导满意，让内部满意。而
所谓的内部满意其实只是每个部门的合规和标准化，但是一整合，几乎没有一个
落地的项目标准化是合格。企业由于热衷于推进管理流程与标准化，甚至出现了
领导抢部门的活干管理、部门管理层抢员工的活干业务、基层没法干活的现象。
管理的第三个偏差是：负面思维，有罪假设
不少企业经常把管理和经营对立起来，企业只所以制定有很多的条条框框，而且
绝大多数都是针对经营活动的限制性条款，很少会有针对管理层自己权力限制的
相关措施，这是因为管理者对经营者不信任，总觉得经营团队不听招呼，害怕失
去控制，一方面想行使有权的优越，一方面又想分享经营的成果，产生这一现象
的原因主要有：1，管理团队不自信；2，管理者自身水平不高；3，管理者权力欲
望过强；4，管理者与经营者互不信任；5，管理者有私心。这样管理的结果是：
本来管理是为经营目标服务的，可现实却是服务变成了羁绊，经营者既要应对市
场和客户又要应对机关和领导，弄得心力交瘁，进退维谷。
管理的第四个偏差是：重过程不重目标
管理中过于关注细节与流程的人，自然会强调过程，陷入抓小放大的误区，有些
企业提倡“一张纸，两面用”，纸张打印以黑白为主，尽量不彩印；三层楼走楼梯的
节约措施在业内被过大地夸张和渲染。节约是对的，但一旦夸大了其对公司的贡
献，那就冲淡了经营的核心地位，容易把人引入一种认识的误区。其实开源远比
节流更重要，没有一个企业或个人是靠省钱而发财的，要想实现企业的利润目
标，关键还是要抓住经营结果，如果管理者始终抱着问题导向而纠结于过程中鸡
毛蒜皮的事情，而不去集中精力解决经营中的问题，企业是不可能做大做强的。
如何改变我们的管理
经营是选择对的事情做，管理就是要把事情做对。很显然选择对的事情明显的比
做对事情更加重要。
管理需要讲究权力、责任和利益的对等。管理其实是分配责任而非权力。现实的
偏差却是管理是对权力的分配，承担绩效的人权利并不大，不承担绩效的人权利
却很大。
管理和经营 的不同还表现在：经营是面对市场和顾客，管理却是面向内部。而内
部的调整要服从外部的需要。研究表明：好的管理者，见客户是最重要的事情，
不好的管理者，安排内部开会是最重要的工作。
总之，管理要为经营服务，管理水平不能高于经营水平。
（付玉成2021-07-14）
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